www.eprace.edu.pl » motywowanie-pracownikow » Instrumenty pobudzania motywacji w przedsiębiorstwie » Motywacyjne kształtowanie płac

Motywacyjne kształtowanie płac

„Pieniądz przemawia językiem zrozumiałym dla wszystkich narodów”. To zdanie wypowiedziane przez A. Behn jest niezwykle trafne. Można dużo mówić o motywowaniu, wartościach niematerialnych itd.

Miejsce bodźców finansowych w systemie motywowania przedstawia poniższy rysunek.



Rys. 2.1. Formy wynagrodzeń pracowników

Źródło: K. Sedlak (1997).

Restrukturyzacja przedsiębiorstw, jaka dokonuje się w Polsce w ostatnich czasach sprawia, że firmy staja przed zadaniem budowania nowego systemu wynagradzania. Systemu, który będzie „złotym środkiem” miedzy satysfakcją pracownika i zadowoleniem pracodawcy. Płaca jest dla pracownika komunikatem, w jakim stopniu firma ceni jego pracę. Natomiast pracodawca chcąc mieć jak najniższe koszta, pragnąłby wypłacać jak najniższe pensje. Takie podejście jednak doprowadziłoby do minmalnego wysiłku ze strony pracownika w myśl zasady „Jaka płaca, taka praca”. Dlatego właśnie firma musi przyjąć strategię motywacyjnego kształtowania płac. Do tego jednak musi poznać swoja strukturę, wartość poszczególnych stanowisk i pracujących tam ludzi.

Zasady strategii wynagradzania

Istnieje kilka zasad strategii wynagradzania. Metody przyjęte przez organizację muszą być spójne z jej szeroko przyjętym celem i podejściem do zarządzania oraz dobrane w sposób by w pełni motywować pracownika. Zazwyczaj firmy wybierają 2-4 zasady.

Zasada sprawiedliwości

Powszechnie przyjmuje się, że system jest sprawiedliwy, jeśli „decyzje podejmowane są na podstawie wyraźnie zdefiniowanego, łatwego do obrony, racjonalnego i obiektywnego zestawu otwarcie komunikatywnych, wszystkim znanych kryteriów” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 161). Oznacza to więc, że pracownicy na tych samych stanowiskach mogą otrzymywać różne wynagrodzenie, jeśli otrzymają racjonalne uzasadnienie takiej decyzji (np. efektywność pracy), pracownicy na różnych stanowiskach mogą być różnie opłacani, jeśli uargumentuje się to np. wykształceniem, warunkami pracy, odpowiedzialnoscia itd.

Firma podejmująca się działania według zasady „Sprawiedliwości” musi liczyć się z kontrolą podejmowanych decyzji, ich podważaniem, oraz musi informować o nowych decyzjach zmiany kryteriów.

Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników

Firma działająca według tej zasady podjąć musi kilka działań:

Płaca w firmie korzystającej z tej zasady będzie ściśle opierała się na kompetencjach pracownika. Jednak należy tu uważać, by realizacja zadań nie stała się drugorzędną sprawą i aby rozwój był związany z obecnym stanowiskiem pracownika (lub przyszłym, jeśli planowany jest awans). Należy tu więc wynagradzać te kompetencje, które związane są z obecnie wykonywanymi obowiązkami.

Zasada opiekuńczego pracodawcy

Przez wiele lat zakłady pracy troszczyły się o swoich pracowników zapewniając im wypoczynek w zakładowych ośrodkach wypoczynkowych, opiekę medyczną w przyzakładowych przychodniach zdrowia, niekiedy mieszkania służbowe. Były to formy oczywiste dla pracowników. Jednak czasy się zmieniły. Wraz z gospodarką wolnorynkową i prywatyzacją wielu przedsiębiorstw przyszły ograniczenia w wydawaniu tych świadczeń. Mieszkania musieli pracownicy wykupić, by móc w nich pozostać, a za miejsce w ośrodku wypoczynkowym, jeśli w ogóle taki firma zachowała, pracownik musiał zapłacić.4

Obecnie więc pojęcie „opiekuńczego pracodawcy” ewaluowało. Teraz pracodawca za priorytetowe uznaje takie kwestie, jak: bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników, zabezpieczenie bytu (np. pożyczki mieszkaniowe), zabezpieczenie przyszłości pracowników (np. fundusz emerytalny). Wszystko to musi spełniać oczekiwania pracownika, jeśli ma go motywować do pracy. W czasach tak dużego bezrobocia dla pracownika może być ważniejsza stabilizacja zatrudnienia (bezpieczna umowa o pracę) niż możliwość wyjazdu na wczasy.

Ważne jest, by firma, przyjmując zasadę „opiekuńczego pracodawcy” określiła, czego pracownik może od niej oczekiwać, do jakiego stopnia owa „opieka” jest rozumiana.

Zasada maksymalnego upełnomocnienia

Zasada ta polega na maksymalnym przekazaniu odpowiedzialności i uprawnień na niższe szczeble w strukturze organizacji. W ten sposób pracownicy otrzymują swobodę w wprowadzaniu ulepszeń, rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu decyzji. Daje to możliwość działania pracownikom. Wprowadzenie tej zasady łączy się ze zmianą w podejściu do wynagradzania, aby w pełni motywować pracownika, ważne stają się:

Wprowadzając tę zasadę należy pamiętać, że menedżerowie mogą czuć się zagrożeni pozorną utratą władzy. Należy też mieć na uwadze, że popełniane mogą być błędy, które trzeba wybaczać, jeśli podjęte ryzyko było rozsądne, a realizacja zadania – możliwa. Z ograniczonym zaufaniem natomiast należy podchodzić do brawurowego podejmowania ryzyka (nawet jeśli „udało się tym razem” zrealizować cel).

Zasada elastyczności

W momencie silnej konkurencji rynkowej firma niekiedy musi stać się elastyczną, by utrzymać się na rynku. Dążenie do osiągnięcia większej elastyczności może oznaczać:

Z zasadą elastyczności wiążą się pewne typowe elementy:

Związki zawodowe działające w firmie bardzo rzadko zgadzają się na wprowadzenie elastycznej metody zarządzania. Dzieje się tak ponieważ pracodawca ma większe uprawnienia, co do zatrudniania i zwalniania pracowników, a także wynagradzania za pracę, wprowadzania tzw. postoju w momencie np. zmniejszonego popytu na produkowany towar itd. Jednak należy tu także pamiętać, że pracownik posiada to większą możliwość podejmowania decyzji i w pewien sposób uniezależnia się od związków zawodowych, zmniejszając „kolektywną siłę grupy jako całości” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 165).

Zasada wynagradzania osiągnięć

Obecnie , w czasach dynamicznego rozwoju wielu firm, liczą się efekty pracy. Dla pracodawcy liczy się coraz częściej nie wysiłek włożony przez pracownika, ale efekt tego wysiłku w postaci korzyści dla przedsiębiorstwa. Dlatego tez wiele firm tworzy tzw. centra zysku, wyznacza się ambitne zadania dla pracowników i zespołów. Oznacza to, że:

Zasada ta jest niezwykle skuteczna i bardzo motywująca pracowników, jednak tylko wówczas, gdy wszystkie wyżej wymienione aspekty są spełnione. Zadania muszą być dla pracowników ambitne, realistyczne i wyraźnie powiązane z celami firmy.

Kształtowanie płacy zasadniczej

Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź określonych zachowań, konieczne jest ich właściwe kształ­towanie. Należy wziąć pod uwagę rodzaj realizowanej pracy, to jest jej stopień trudności, złożoności, odpowiedzialności i warunków, w jakich jest wykonywana. Niektórzy autorzy dodają tu również potrzebne kwalifikacje i umiejętności (por. Jasiński, 1998; Kostera, 2000). Do zasad kształtowania wynagrodzeń zaliczyć należy również zasadę płacenia według kryteriów rynkowych. Bierze się tu pod uwagę wartość pracy na rynku (którą kształtuje relacja miedzy popytem a podażą na dana pracę). Wyznaczniki płacy zasadniczej pokazuje Rys. 2.1.



Rys. 2.2. Wyznaczniki płacy zasadniczej

Źródło: opracowanie własne

Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z pracą niezbędne jest przeprowadzenie wartościowania pracy (Jasiński, 1988). Wartościowanie pracy jest procesem analizy i oceny treści pracy w celu ustalenia jej miejsca w hierarchii różnych prac dla potrzeb wynagrodzenia (Martyniak, 1992).

Wiele jest modeli wartościowania pracy. Większość z nich nawiązuje do schematu Międzynarodowej Organizacji Pracy, zwanego też schematem genewskim. Najczęściej spotykany podział to podział na metody sumaryczne i analityczne (por. Pocztowski, 1998; Gick, Tarczyńska, 1999). Metody sumaryczne polegają na rozpatrywaniu stanowiska, jako całości. Drugie natomiast są badaniem wielu szczegółowych aspektów. Wśród metod sumarycznych możemy wyróżnić: rangowanie stanowisk, porównywanie parami, klasyfikację stanowisk oraz tworzenie struktur benchmarkowych.

Tab. 2.3. Metody sumaryczne wartościowania pracy


 rangowanie stanowisk porównywanie parami klasyfikację stanowisk tworzenie struktur benchmarkowych
charakterystyka metody porównywaniu znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej pod­stawie sporządza się listę rankingową stanowisk - od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowych najmniej ważnych. Stanowiska porównuje się parami najpierw wybierając grupę stanowisk benchmarkowych7.następnie prosi się osoby o porównanie stanowisk parami przypisując im punkty (2-stanowisku większemu, 0-mniejszemu i 1 obydwu stanowiskom jeśli mają tę samą wielkość).

polega na zgrupowaniu poszczególnych stanowisk pracy w klasy (kategorie) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejętności na każdym stanowisku. Proces wartościowania pracy z wykorzystaniem tej metody polega na

ustaleniu liczby klas W zależności od wielkości firmy może być 7-10-15 bądź więcej klas, scharakteryzowaniu poszczególnych klas, tj. określeniu stopnia trud­ności, odpowiedzialności, uciążliwości,

3.komisyjnym kwalifikowaniu (przy nieparzystym składzie komisji) sta­nowisk do poszczególnych klas.


 Każda kategoria ma kilka stanowik benchmarkowych.W sumie stanowisk tych jest ok.20.Nastepnie wartościuje się je przy użyciu metody rangowania lub porównania parami.
zalety prosta nie pochłania zbyt wiele czasu, a więc koszty z nią związane są niewielkie. Jej proces jest łatwo zrozumiały dla zatrudnionych Zrozumiała, pracownicy i tak porównują nieformalnie stanowiska między sobą. Praca nad tym kilku osób obniża prawdopodobieństwo błędu. Metoda kwalifikacyjna jest dość prosta w stosowaniu Może być wykorzystywana w firmach małych. Bardzo łatwa metoda w przeprowadzaniu
wady W dużych organizacjach nie nadaje się jednak do zastosowania, ze względu na dużą liczbę stanowisk pracy, specjalności. Kryteria mogą nie być tak samo zrozumiałe dla wszystkich Bardzo pracochłonne. Np. dla 100 stanowisk należy wykonać 4950 porównań, jeśli nie zastosuje się ułatwień. Brak jasnych kryteriów oceny stanowisk Niewiele jest stanowisk odpowiadających wymaganiom określonym w kategorii. Nie może być zastosowana dla dużej firmy, gdzie potrzebna jest precyzyjna ocena wielkości stanowisk

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999)

Jak więc widać z Tab. 2.3. firma może sobie wybrać metodę wartościowania stanowiska pracy. Ważne jest tu tylko, by obrać jasne kryteria zrozumiałe dla zainteresowanych.

Wśród metod analitycznych wyróżniamy metodę porównywania kryteriów i metodę analityczno – punktową. Przedstawia to Tab. 2.4.

Tab. 2.4. Metody analityczne


 porównanie kryteriów analityczno – punktowa
charakterystyka metody Metoda porównań kryteriów polega na wybieraniu zarówno pewnego zestawu stanowisk, co do których istnieje przekonanie, że są wynagradzane właściwie, jak i grupy kryteriów (około 5) odnoszących się do wszystkich stanowisk – umiejętności, wysiłek itd. Następnie opisuje się jaki procent danego kryterium znajduje się w danym stanowisku. Za każde kryterium otrzymuje się punkty. Na koniec oblicz się całkowitą płacę Podstawą jest zestaw kryteriów. Proces przeprowadza się etapami. Po określeniu kryteriów określa się stopień wymagania tego kryterium dla danego stanowiska, następnie wprowadza się system punktacji. Brane są pod uwagę relatywne wartości kryterium dla organizacji oraz różnice miedzy jego sąsiadującymi poziomami. Dla każdego stanowiska określany jest poziom kryterium. Wynikiem jest profil stanowiska, następnie przypisuje się punkty zgodnie z przyjętym systemem punktacji.
Zalety Zawiera cechy analityczne pozwalające na obiektywizm, kryteria są jasne, Metoda może być stosowana w dużych firmach, gdzie istnienie duża liczba stanowisk
Wady Brak powiązań ze szczegółową analizą treści stanowiska, niewielka liczba krótko opisanych poziomów kryteriów, która ogranicza dokładność z jaką rzeczywiście wymagania powinny zostać określone Metoda jest pracochłonna i skomplikowana.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999)

Jedną z metod analityczno–punktowych jest metoda: UMEWAP-87 i jej zweryfikowana wersja UMEWAP-95.

Różnice między metodą UMEWAP-95 a UMEWAP-87 polegają najogólniej na:

  1. ograniczeniu liczby punktów w poszczególnych kryteriach elementar­nych,

  2. zrezygnowaniu z kryterium „obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy",

  3. zmianie definicji określających wymagania pracy w niektórych kluczach analitycznych, ułatwiających bardziej obiektywną wycenę stanowisk pracy.

Metoda UMEWAP – 87 to „Uniwersalna Metoda Wartościowania pracy”. Została wprowadzona w 1987 przez ministra pracy, płac i spraw socjalnych roku. Sama koncepcja została zaczerpnięta z gospodarki rynkowej, natomiast zawarcie w niej elementów gospodarki socjalistycznej spowodowało przeciwny efekt do zamierzonego: uniformizację, hamowanie postępu. Metoda ta promowała niewłaściwe rozumienie wartości pracy – „nie decydował o niej wkład stanowiska w efekty przedsiębiorstwa, lecz głównie znoszenie uciążliwości. Pracownicy nadal nie mieli motywacji do zdobywania nowych umiejętności, podejmowania większej odpowiedzialności, a przyznawano im ekwiwalenty za uciążliwość i trudne warunki pracy”( Gick, Tarczyńska, 1998, s. 102). Schemat metody UMEWAP-87 przedstawia Tab. 2.5. Schemat metody UMEWAP-95 przedstawiono w Tab. 2.6.

Tab. 2.5. Metoda UMEWAP-87

Kryteria wartościowania pracy MaX. liczba punktów Kryteria wartościowania pracy MaX. liczba punktów
A. Złożoność pracy 225 C. Uciążliwość pracy 135
1. wykształcenie zawodowe 75 1. wysiłek fizyczny 45
2. doświadczenie zawodowe 55 2. wysiłek psychonerwowy 25
3. innowacyjność, twórczość 45 3. wysiłek umysłowy 25
4. zręczność 25 4. monotonia, monotypia 20
5. współdziałanie 25 5. obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy 20
B. Odpowiedzialności za: 180 D. Warunki pracy 90
1. przebieg i skutki pracy 60 1.uciążliwość środowiska pracy 70
2. decyzje 50 a) mikroklimat
3. środki i przedmioty pracy 25 b) woda, wilgoć
4. bezpieczeństwo innych osób 25 c) hałas
5. kontakty zewnętrzne 20 d) drgania mechaniczne

e) oświetlenie (promieniowanie optyczne)
f) pyły
g) inne wydatki
2. czynniki niebezpieczne 20

Źródło: Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa, 1988., s. 32-33.

Tab. 2.6. Metoda UMEWAP-95

Kryteria wartościowania pracy MaX liczba punktów Kryteria wartościowania pracy MaX liczba punktów
A. Złożoność pracy 160 C. Uciążliwość pracy 80
1. wykształcenie zawodowe 60 1. wysiłek fizyczny 30
2. doświadczenie zawodowe 35 2.wysiłek psychonerwowy 20
3. innowacyjność, twórczość 25 3. wysiłek umysłowy 20
4. zręczność 20 4. monotonia, monotypia 10
5. współdziałanie 20 D. Warunki pracy 40
B. Odpowiedzialność za: 140 1.uciążliwość środowiska pracy 25
1. przebieg i skutki pracy 35 a) mikroklimat
2. decyzje 35 b) woda, wilgotność
3. środki i przedmioty pracy 25 c) substancje chemiczne
4. bezpieczeństwo innych osób 25 d) hałas
5. kontakty zewnętrzne 30 e) drgania mechaniczne

f) oświetlenie
g) pyły nieorganiczne i organiczne
h) inne
2. czynniki niebezpieczne 15

Źródło: Zdzisław Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1988., s. 34.

Przedstawione w Tab. 2.5. i 2.6. metody wartościowania pracy mają charakter uniwersalny i aktualnie raczej rzadko wykorzystuje się je w wersji oryginalnej. Jest rzeczą niemożliwą skonstruowanie jednolitej metody, która byłaby równie użyteczna dla huty, fabryki mebli czy mleczarni (Martyniak, 1992) . Konieczne więc staje się korzystanie z metod odpowiednio dostosowanych do specyfiki przedsiębiorstw.

Doświadczenia praktyczne dowodzą, że metody UMEWAP-87 i UMEWAP-95 przed zastosowaniem były zmieniane. Zmiany te dotyczyły głównie (Kopertyńska, 1995):

  1. eliminacji kryteriów, które w warunkach danej firmy nie mają istotnego znaczenia i za co w konsekwencji nie należy płacić. Mogą to być na przykład następujące kryteria: obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy, monotonia, monotypia, zręczność,

  2. wprowadzenia w miejsce wyeliminowanych kryteriów innych istotnych z punktu widzenia motywacyjnego kształtowanie poziomu wynagrodzeń,

  3. zmiany udziału procentowego kryteriów i zmniejszenia bądź zwiększenia wagi dla danego kryterium,

  4. łączenia niektórych kryteriów, np. wykształcenie zawodowe i doświad­czenie zawodowe w kryterium kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku pracy.

Zmiany o których mowa wyżej, winny doprowadzić do dostosowania kryteriów wyceny pracy do specyfiki firmy. W konsekwencji chodzi o to, aby dokonana na podstawie wybranych kryteriów wycena pracy zapewniła odpowiednie relacje płacowe w firmie i tym samym jej motywacyjny charakter.

Ponadto w aktualnych warunkach występuje duże zapotrzebowanie na metody wypracowane dla potrzeb danej firmy, uwzględniające jej uwarunkowania i charakter. Tryb prac nad wypracowaniem takiej metody obejmuje (Kopertyńska, 1996):

  1. określenie kryteriów wartościowania pracy,

  2. ustalenie wag (udziałów procentowych) dla wybranych stanowisk pracy,

  3. opracowanie zasad przyznawania punktów,

  4. weryfikację metody na podstawie wybranych stanowisk pracy .

Określenie kryteriów wartościowania pracy jak również ustalenie wag dla tych kryteriów ma istotne znaczenie z punktu widzenia kwalifikacji zawodowych i nadanie mu dużej wagi, a tym samym wysokie opłacanie prac wysokokwalifikowanych będzie motywowało pracowników do podejmowania takich prac, jak również podnoszenia poziomu kwalifikacji. Z kolei nadanie wysokiej rangi kryterium ciężkości pracy i wysokie nagradzanie prac ciężkich, motywować będzie do ich podejmowania.

Do grupy kryteriów, które niemal powszechnie stosowane są przy wycenie pracy w praktyce firm, należą:

  1. kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku,

  2. różnorodność prac, robót realizowanych na stanowisku

  3. odpowiedzialność za kierowanie i koordynację

  4. odpowiedzialność za decyzje,

  5. odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne,

  6. odpowiedzialność za kontakty wewnętrzne,

  7. odpowiedzialność za skutki pracy,

  8. wysiłek umysłowy oraz pomysłowość i innowacyjność wymagana na stanowisku.

  9. wysiłek fizyczny,

  10. uciążliwość warunków pracy.

W przyjętym do wartościowania kryterium kwalifikacji uwzględnia się:

Kolejne kryterium - różnorodność, zmienność prac (robót) realizowa­nych na stanowisku określa:

W kryterium odpowiedzialności za kierowanie i koordynację uwzględnia się stopień złożoności pracy wynikający z wykonywania obowiązków kierowniczych. Stopień złożoności tej pracy zależy od:

Odpowiedzialność za decyzje to kolejne kryterium, w którym uwzględ­nia się:

Kryterium odpowiedzialności za kontakty zewnętrzne określa ilość, rodzaj kontaktów oraz konsekwencje z tego wynikające. Przy wycenie tego kryterium uwzględnia się:

Kolejne kryterium odpowiedzialności za kontakty wewnętrzne wartościuje trudności związane z potrzebą utrzymywania kontaktów umożliwiających otrzymywanie i przekazywanie informacji, uzgadnianie, interweniowanie. ­

Wielkość udziału tego czynnika w wartości pracy zależy od:

Z kolei odpowiedzialność za skutki pracy związana jest z odpowiedzialnością za:

Kryterium wysiłku umysłowego, pomysłowości i innowacyjność wymagane na stanowisku, określa:

Wysiłek fizyczny to kryterium, które dotyczy stanowisk robotniczych i określa poziom:

Uciążliwość warunków określa uciążliwość materialnego środowiska pracy występującego na stanowisku. Związane jest ona z ilością czynników środowiska towarzyszących wykonywanej pracy oraz czasem oddziaływania tych czynników.

Kryteria, o których mowa mogą mieć i najczęściej mają różną wagę w poszczególnych firmach. Największy udział procentowy i tym samym najważniejsze są następujące kryteria: kwalifikacje zawodowe, odpowie­dzialność za skutki pracy, różnorodność, zmienność pracy, odpowiedzialność za decyzje. Świadczy to o tym, że w aktualnych warunkach szczególnie doceniane są prace wysokokwalifikowane o dużym stopniu trudności i odpowiedzialności. Stanowi to tym samym motywację do podejmowania tego typu prac, do doskonalenia i rozwoju pozwalającego w konsekwen­cji na zajmowanie takich stanowisk. Motywacja ta skierowana jest nie tylko do pracowników na stanowiskach nierobotniczych, ale i robotniczych. Na stanowiskach robotniczych daje się zauważyć wzrost motywacji do rozszerzania wielozawodowości tj. zdobywania nowych zawodów bądź specjalności. Posiadanie takich umiejętności pozwala na podejmowanie prac na stanowiskach o dużym stopniu różnorodności i zmienności, które są wysoko wyceniane i opłacane.

Wyniki wyceny (wartościowania) pracy stanowią podstawę zaszerego­wania stanowiska do odpowiedniej kategorii, zbudowania tabeli płac i ustalenia na jej podstawie poziomu wynagrodzenia zasadniczego na poszczególnych stanowiskach.

Tabela płac określa kategorie zaszeregowania stanowisk pracy oraz odpowiadające tym kategoriom stawki wynagrodzenia zasadniczego. Po­ziom stawek wynagrodzenia zasadniczego w różnych firmach jest zróż­nicowany i zależy od:

Obecne tendencje kształtowania tabel płac wskazują na tworzenie szerokich przedziałów w ramach poszczególnych kategorii zaszeregowania. Pozwala to na:

  1. Zróżnicowanie wynagrodzeń zasadniczych pracowników zatrudnionych na tych samych stanowiskach a różniących się wynikami w pracy. Należy tutaj podkreślić, że wartościowanie pracy odnosi się do wyceny stanowisk pracy, a nie pracowników zatrudnionych na tych stanowiskach. W firmie X na przykład, stanowisko - księgowa kosztów - wycenione jest na konkretną ilość punktów i zaszeregowane do V kategorii. Wynagrodze­nie zasadnicze określone w tabeli płac dla V kategorii kształtuje się na poziomie 500 - 800 zł. Na tym stanowisku zatrudnionych jest 7 osób, wśród których są pracownicy osiągający bardzo dobre, dobre i słabe wyniki. Poziom wynagrodzenia zasadniczego poszczególnych pracow­ników powinien być zróżnicowany w przedziale 500-800 zł w zależności od osiąganych wyników. Stwarzać to będzie jednocześnie motywację do poprawy.

  2. Możliwość płacowego awansu poziomego pracownika. Brak takich możliwości w przeszłości, wymuszało konieczność awansu pionowego i tworzenia dużej liczby rozmaitych stanowisk np. księgowe, starsza księgowa, samodzielna księgowa. W grupie stanowisk robotniczych tworzono stanowiska o wieloczłonowej nazwie np. wydawca narzędzi-ostrzarz-ślusarz.

Wyniki wartościowania pracy wykorzystywane są również do opraco­wania taryfikatora kwalifikacyjnego.

Taryfikator ten określa:

Znajomość taryfikatora pozwala pracownikom ustalić na ile jego kwalifikacje odpowiadają wymaganiom kwalifikacyjnym stanowiska, które zajmuje. Jeżeli kwalifikacje te są niższe (a pracownik chce pozostać na danym stanowisku), spowoduje to motywację do ich podniesienia.

Z drugiej strony pracownik zapoznaje się z wymaganiami kwalifikacyj­nymi stanowisk wyżej zaszeregowanych (od zajmowanego w danej chwili). Jeżeli chce w przyszłości stanowiska takie zająć, ma motywację do zwięk­szania swoich kwalifikacji.

Podsumowując należy powtórzyć za Z. Martyniakiem, że wartościowanie pracy jest jedynym racjonalnym narzędziem, które może wpro­wadzić porządek w systemach taryfowych obejmujących taryfikatory kwalifikacyjne i tabele płac (Martyniak, 1992). Ów porządek w systemach taryfowych jest z kolei warunkiem prawidłowego funkcjonowania systemów płac rozumianych tu jako sposoby wynagradzania.

Rozpatrując metody wartościowania pracy należy mieć na względzie wady i zalety każdej metody. Należy zdać sobie sprawę, że ocena pracownika nie stanowi przedmiotu wartościowania pracy. Całą pracę można wspomóc programem komputerowym, który z całą pewnością ułatwi zadanie, oszczędzi czas i wysiłek.

Trzeba mieć świadomość, że tylko dobrze zwartościowane stanowisko pracy da pracownikowi na tym stanowisku odpowiednią motywację do pracy.

Premia jako instrument motywowania

Premia jest - obok płacy zasadniczej - drugim elementem wyna­gradzania o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Coraz więcej firm dochodzi do wniosku, że płaca uzależniona od efektów, uwzględniająca wysiłek pracownika i jego zaangażowanie, jest płacą lepszą, bardziej motywującą pracownika do podejmowania wysiłku niż stała płaca. Dlatego też w opracowywaniu systemu motywacyjnego przez firmę należy wziąć pod uwagę premię, jako jeden z głównych instrumentów motywowania. Firma Robert Half International przeprowadziła badania wśród najwyższego kierownictwa największych spółek amerykańskich zadając im pytanie8:


Rys. 2.3. Zdanie kierownictwa na temat upowszechnienia się płacy opartej na premii

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).

Szczególne znaczenie premii w motywowaniu polega przede wszystkim na tym, że premia ma większy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca zasadnicza. Efektywność pracy jest, bowiem jednym z szeregu czynników kształtujących płacę zasadniczą, zwłaszcza, jeśli pod­stawą jej ustalenia jest metoda wartościowania pracy.

Premia stanowi najczęściej główny element tzw. ruchomej części wynagrodzenia pracownika. Jest ona powszechnie stosowana w naszej praktyce gospodarczej jako motywator płacowy. Rola premii jako motywatora służącego kształtowaniu efektywności pracy rośnie zwłaszcza wobec powszechnej rezygnacji z akor­dowych form wynagradzania.

Systemy premiowania i ich charakterystyka

W celu właściwego wykorzystania premii, jako motywatora, firma musi wprowadzając premie spełnić pewne warunki i dostosować system premiowania do własnej firmy i pracowników. System premio­wania obejmuje cele (zadania) premiowania, związek między premią a wykonaniem zadań oraz procedury decyzyjne dotyczące planowania zadań, premii i uruchomienia wypłaty premii.

Spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania. Ogólnie przedstawia to Rys. 2.4.



Rys. 2.4. Rodzaje premii

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999).

Jak pokazuje Rys. 2.4. premie uzyskuje się za utrzymanie lub poprawę określonych parametrów technicznych i ekonomicznych, które odnoszą się ilościowych i jakościowych wyników pracy. Ich wyrazem są konkretne rodzaje premii, do których należą m.in.:

W praktyce gospodarczej spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania. Ich ogólny przegląd zawiera rysunek 2.5.



Rys. 2.5. Systemy premiowania

Źródło: Z. Jasiński .: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 40

Warunki skutecznego premiowania

Aby premiowanie było skuteczne należy przy jego wprowadzaniu i wypłacaniu spełnić kilka warunków. Podobnie, jak inne elementy motywacyjne, tak i premiowanie, musi być dostosowane do warunków panujących w firmie, a także do pracownika, któremu premia jest wypłacana.

  1. premiowanie powinno mieć charakter motywowania pozy­tywnego, opartego na tzw. wzmocnieniach pozytywnych w postaci nagród, a nie wzmocnieniach negatywnych, czyli karach; dotyczy to szczególnie uznaniowych systemów premiowania,

  2. w premiowaniu uznaniowym należy zwiększać w maksymalnym stop­niu rolę bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych,

  3. kryteria osiągnięcia premii powinny być jasne i wcześniej zapowiedziane (np. przed przystąpieniem do realizacji planu grupa powinna wiedzieć za co konkretnie może spodziewać się premii),

  4. należy pamiętać nie tylko o osobach wybitnych, kluczowych dla firmy, których efekty pracy są widoczne w postaci zysku, ale także o „szarym tłumie”, który sumiennie wypełnia swoje obowiązki,

  5. założone kryteria powinny być osiągalne także dla przeciętnych (jeśli firma przyjmie, że przedstawiciel handlowy musi pozyskać 20 klientów wciągu miesiąca podczas, gdy przeciętni przedstawiciele pozyskują 7 klientów, a jeden pozyskuje 20, zmotywowany będzie tylko ten ostatni. Pozostali, nie widząc szans na uzyskanie premii poprzestaną na licznie 7. Jeśli natomiast firma założy dwustopniowe premie: I - za pozyskanie 10 klientów i II - za pozyskanie więcej niż 20 klientów, zmotywowani będą wszyscy, gdyż każdy będzie miał szansę. Premia nie będzie utopią). Jak napisał Robert Half „wszyscy pracownicy muszą mieć możliwość sięgania do gwiazd”(Half, 1993).

  6. należy nagradzać pracę zespołową, ważne jest tu to, że pracownicy, którzy są mniej produktywni, starają się by nie odstawać od grupy (zakładając, że są uczciwi, a nie leniwi - mający satysfakcję, że osiągnęli premie jako grupa, gdyż nie zauważył, że indywidualnie nie wysilili się w ogóle),

  7. systemy: „każdemu po równo” i „każdemu raz w roku”, jak już było to w pracy wspominane, były dobre w czasach PRLu, nie sprawdzą się jednak teraz. W wielu firmach przyznaje się każdemu premię raz do roku. Budzi to w pracownikach przekonanie, że każdemu się należy premia, choćby w istocie tak nie było, Przyznawanie premii nie może być tradycją w firmie, pracownik nie powinien liczyć na to, że co roku dostanie premię,

  8. Można przyznać premię w połowie wykonywania trudnego zadania (pod warunkiem, że dotychczasowa praca jest efektywna i wszystko wskazuje na to, że cel zostanie osiągnięty),

  9. należy maksymalnie skrócić okres pomiędzy wykonaniem pracy a wy­płatą premii.

Kształtowanie pozostałych składników wynagrodzenia w celu motywowania pracowników

Pozostałe składniki wynagrodzenia to przede wszystkim składniki gwarantowane prawem. Chociaż Kodeks Pracy określa zasady kształtowania tych składników, to jednak praktyka gospodarcza może przyjąć bardziej lub mniej korzystne zasady.

Zgodnie z Kodeksem Pracy dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych powinno być kształtowane następująco:

Taki sposób kształtowania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych stanowi znaczącą motywację do jej podejmowania w godzinach nadliczbowych.

W praktyce stosowane są odstępstwa od kodeksowych ustaleń kształtowan­ia dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Korzystniejsze kształtowanie tego dodatku powoduje wzrost motywacji do podejmowania pracy w godzinach nadliczbowych, ale jednocześnie obniża opłacalność realizacji zadań (prac).

Praktyka gospodarcza dowodzi, że niejednokrotnie poziom tego dodatku ustala się w odniesieniu do wynagrodzenia zasadniczego pracownika. Taki sposób kształtowania tego składnika wynagrodzenia, powinien motywować pracowników do podejmowania pracy w nocy.

Ostatni gwarantowany Kodeksem Pracy składnik wynagrodzenia, to odprawa emerytalno-rentowa. Wysokość poza ustaloną w Kodekscie Pracy (nie niższa niż niż jednomiesięczne wynagrodzenie całkowite) może być tez regulowana układem zbiorowym z pracodawcą i tak wynosić odpowiednio:

Należy tu pamiętać, że odchodzący pracownik nie będzie już zmotywowany do pracy, jednak wysokość jego odprawy emerytalno – rentowej może rzutować na podejście do pracy pozostałych pracowników, gdyż odchodzący pracownik przepracowawszy 10 czy 20 lat, pozostawi w miejscu pracy przyjaciół i znajomych. Więc forma jego pożegania będzie istotna dla kształtowania całościowego obrazu motywacji w firmie.

Taki sposób „odprawiania pracowników" jest znaczącym elementem kształtującym kulturę organizacji. To z kolei stanowi istotny czynnik motywacyjny dla pracownika przy wyborze firmy, związania się z nią bądź nie, na całe życie zawodowe itp.

Kolejnym składnikiem wynagradzania jest nagroda jubileuszo­wa, który hono­ruje lata pracy i motywuje pracownika do związania się z daną firmą. Jej wysokość zależy od ilości lat pracy, przy czym często, wyższą nagrodę otrzymują pracownicy za lata pracy w danej firmie, niższą za lata pracy poza firmą. Podstawą kształtowania tej nagrody jest z reguły wynagrodzenie pracownika bądź średnie wyna­grodzenie osiągnięte w danym okresie w firmie, jak również najniższe wynagrodzenie obowiązujące w gospodarce. Nagroda jubileuszowa motywuje pracownika przede wszystkim do długoletniego związania się z firmą. Należy tu pamiętać, że koszta związane z zatrudnieniem pracownika i wdrożeniem go do pracy w taki sposób, by praca jego stała się efektywną, są bardzo wysokie. Dlatego też firmy powinny dbać o pracowników i zachęcać ich nagrodą jubileuszową do związania się z firmą.

Kolejnym świadczeniem jest dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza w zawodzie. Świadczenie to jest stosowane firmach, w których zdobycie kwalifikacji mistrzowskich wymaga dużego doświadczenia, zdania egzaminu mistrzowskiego. Dodatek stosowany jest na przykład w firmach odzieżowych, obuwniczych. Zastosowanie takiego składnika wynagrodzenia, który najczęściej jest równy dla wszystkich pracowników ma ich motywować do zdobywania kwalifikacji mistrzowskich. Jest to bardzo istotne z punktu widzenia funkcjonowania firmy, gdy na przykład w przemyśle odzieżowym czy obuwniczym zmieniająca się często moda wymaga zatrudnienia wysokiej klasy fachowców - mistrzów w zawodzie - mogących sprostać tym zmianom.

Ostatnim omawianym składnikiem wynagrodzenia jest dodatek stażowy. Jest on wypłacany jako:

W Polsce stosowanie dodatku stażowego stało się powszechne w latach 70-tych. W latach 80-tych ustawa o zakładowych systemach wynagradzania9 nie czyniła go obligatoryjnym, a mimo to większość zakładów stosowała ten składnik wynagrodzeń. W ramach aktualnie obowiązującego Kodeksu Pracy dodatki stażowe są fakultatywne, jednak część układów zbiorowych przewiduje jego stosowanie.

Dodatek stażowy jest jednym z najbardziej kontrowersyjnych elementów w systemach wynagrodzeń. Specjaliści z dziedziny motywacji mają zdania podzielone w kwestii jego motywacyjnej funkcji. Część ekspertów uważa go zbędny, o typowo świadczeniowym charakterze (Lachiewicz, Sokołowski, 1999). Przeciwnicy dodatku stażowego zaprzeczają jego motywacyjnej funkcji argumentując to: automatyzacją ich wypłacania, roszczeniowym charakterze i, że w obecnej dobie gospodarki rynkowej długoletnie doświadczenie pracownika nie zawsze jest czynnikiem sprzyjającym wysokiej efektywności pracy10.

Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac

Teoria wyróżnia różne sposoby aktywizowania moty­wacyjnej funkcji płac i wzmacniania ich oddziaływań na zacho­wanie się ludzi w sytuacji pracy. W każdym przypadku można znaleźć ekonomiczne uzasadnienie dla rozwiązania, które zastosowano. Jednak to ekonomiczne uzasadnienie może pozostawać w drastycznej niezgodności z psychologicznymi aspektami. Aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady (Reykowski, 1975):

  1. zasadę „proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), - nie każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gra­tyfikacyjnej) pobudza motywację: przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić (ocena przy­rostu wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna). Jeśli ustalimy premię w wysokości 0,5 % za zrealizowanie zadania możemy z dużym prawdopodobieństwem przyjąć, że w najlepszym wypadku nie będzie to motywacyjne, jednak można spodziewać się demotywacji;

  2. zasadę „wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać - przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt od­wrotny od pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie dozna­nego zawodu);

  3. zasadę „ograniczonej dostępności", w myśl której przy­rosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym sto­pniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację). Kilkakrotnie już omawiane w pracy „Wszystkim po równo” z całą pewnością nie będzie czynnikiem motywującym;

  4. zasadę „psychologicznej odległości", należy –w miarę możliwości – maksymalnie skrócić czas oczekiwania na nagrodę po wykonaniu zadania. Jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe na­gradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywa­cyjną);

  5. zasadę „prawidłowej orientacji"- pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymy­wanym wynagrodzeniem (skomplikowany system płac, niezro­zumiały przez pracowników i nie dający podstawy do sprawied­liwego wynagradzania jest psychologicznie „bezużyteczny").

Natomiast S. Borkowska wskazuje na konieczność przestrze­gania następujących zasad, niezależnie od uwzględniania wpły­wu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego:

  1. wielkość nagrody powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy, elementarnym warunkiem reali­zacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efe­któw pracy,

  2. sposób, forma i rodzaj motywowania oraz po­ziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany sto­sownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracow­ników oraz celów i oczekiwań organizacji - na­rzędzia i formy motywowania nie mogą być jednolite, lecz zróżnicowane,

  3. motywowanie powinno mieć charakter pozy­tywny, tzn. wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub najlepsze - takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia za­chowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na wynagro­dzenia za pracę,

  4. częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana - niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie ujednolicone;

  5. podejście do motywowania powinno być kom­pleksowe i systemowe - podejście kompleksowe oznacza od­działywanie na całokształt społeczno-ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, orga­nizacji i pracownika, zaś podejście systemowe - konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy (inte­growanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy, pla­nowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac);

  6. w procesie wynagradzania powinna być za­chowana niewielka odległość czasowa między wykonaniem za­dania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;

  7. wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny - pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny;

  8. pracownik powinien mieć zagwarantowany wol­ny wybór zachowań a zwłaszcza nagród - oznacza to, że pra­cownikom w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie na­gród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.

Brak reakcji na zachęty płacowe

Niekiedy spotyka się bardzo trudną sytuację, gdy pracownik, mimo stosowania wobec niego nowoczesnych środków związanych z motywacyjną funkcją płac, nie reaguje w spodziewany sposób na zachęty płacowe.

Warto wówczas zastanowić się, dlaczego tak się dzieje. Istnieje kilka powodów, dla których ktoś może rezygno­wać z możliwości zwiększania zarobków.

Jednym z nich jest brak zaufania pracowników do kierownictwa. Mogą oni nie wierzyć, że kierownictwo nadal będzie płacić dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie przekroczy oczekiwane 100%. Przykładem może być tutaj wyznaczenie przez technika normowania, mimo woli, luźnej normy. Mogłoby to oznaczać, że pracownik wykona oczekiwaną dzienną produkcję już w sześć godzin. Gdyby pracował dalsze dwie godziny w tym samym tempie, jego zarobki wyniosłyby przeszło 130% oczekiwanego poziomu. Na pewno chciałby zarabiać więcej, jednak zarówno on, jak i jego współpracownicy mogliby się obawiać, że taki poziom zarobków zwróci uwagę kierownictwa. Technicy normowania ponownie by przestudiowali tę pracę i ustanowiliby bar­dziej napiętą normę, przy której każdy musiałby ciężej pracować za takie samo wynagrodzenie, jak poprzednio. Wielu robotni­ków uważa, że kierownictwo zaostrzy luźne normy, nawet, jeśli obiecywało tego nie czynić.

Wiele osób ma przykre doświadczenia związane z obietnicami pracodawcy w sprawie premii, czy tez wzrostu wynagrodzenia. Ich limit zaufania już się wyczerpał. Nie wierzą, że pracodawca chce ich dobra, gdyż wychodzą z założenia, że firmie zależy tylko na zysku, a nie na pracownikach. Sytuacje taką można zmienić wypłacając takiemu pracownikowi bardzo szybko premie za realizację zadania, lub nagrodzić go, gdy rozpoczął on realizację zadania i wykonuje pracę sumiennie. Ważna jest tu zmiana postawy pracownika i przekonanie go, że tak, jak różni są pracownicy, tak różni są pracodawcy. W każdej z tych grup są ludzie uczciwi i nieuczciwi.

Kolejnym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest traktowanie przez wielu pracowników pracy, jako „wielkości ograniczonej". Pracownicy ci nie cenią dodatkowych pieniędzy. Jeśli je­den z robotników wykona więcej, to dla innych pozostanie mniej do zrobienia i mogą utracić pracę. Wielu kierowników nie zgadza się z tym podejściem, twierdząc, że wyż­sza wydajność oznacza niższe ceny, zwiększoną sprzedaż, a zatem więcej pracy. Słusznie czy niesłusznie, wielu pracowników w dalszym ciągu jednak uważa, że zwiększy swoje bezpieczeństwo przez ograniczenie wysiłków i bie­żących zarobków (Webber, 1996).

Ponadto większość grup pracowniczych wypracowuje własne pojęcia „przyzwoitej dziennej roboty". Nie każdy z tym się zgadza, ale wśród kierowników, robotników i studentów występuje tendencja do definiowania tego, co powinno być zrobione w celu zapewnienia względnej pew­ności, tak, aby przeciętna jednostka nie wypadała źle. Ulubieniec nauczyciela, który zawsze odrabia zadania domowe na czas, nie jest lubiany przez wielu kolegów, podobnie jak operator prasy, który wytwarza więcej, niż to uwa­żają za właściwe jego współpracownicy (Jasiński, 1988). Większość z nas nie chce rezygnować z zadowolenia społecznego zawdzię­czanego kolegom, aby tylko zarobić więcej. Zdobywanie pieniędzy po to, by opłacić lekcje muzyki dla dzieci lub spłacić ratę kredytu na mieszkanie, może wydawać się mniej atrakcyjne niektórym pracownikom niż niektórym właścicielom i kie­rownikom.

Część pracowników niekiedy chce po prostu robić coś inne­go. Praca ich nie satysfakcjonuje, a nie mają tyle siły (lub odpowiednich środków w postaci nowej ofert pracy, czy tez oszczędności pozwalających na szukanie satysfakcjonującego zajęcia). Ich brak reakcji na płacowe środki motywacyjne są wyrazem niezadowolenia z wyboru drogi zawodowej. Można w stosunku do nich powiedzieć, że „cokolwiek pracodawca zrobi i tak będzie źle” – ich nic nie zadowoli. Wina leży tu nie po stronie firma, ale po stronie pracownika, który nie potrafi podjąć decyzji o zwolnieniu lub szczerym porozmawianiu z pracodawcą11.

Warto też zauważyć, że wśród pracowników często można spotkać ludzi nieuczciwych, dla których praca jest „złem koniecznym”. Przyczyny takiego podejścia są z reguły bardzo skomplikowane (przykre doświadczenia z poprzednimi pracodawcami, lenistwo) i nie sposób ich w tym miejscu opisać. Ważne jest by pracodawca poznał dobrze pracownika, którego zatrudnia.



komentarze

praca dosyć powierzchowna

skomentowano: 2011-03-08 01:16:18 przez: bartek

Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.