www.eprace.edu.pl » motywowanie-pracownikow » Instrumenty pobudzania motywacji w przedsiębiorstwie » Motywacja: teoria a praktyka

Motywacja: teoria a praktyka

„Uznanie motywowania podwładnych za najważniejsze zadania menadżera to ciągle raczej postulat niż norma. Obserwacja codziennej pracy statystycznego kierownika tę tezę, niestety potwierdza” (Malinowski, 1999).

Większość osób wie czym jest motywacja i na pytanie „Czy motywacja jest ważna w miejscu pracy?” odpowiedziałoby twierdząco i ze zdziwieniem, że zadaje się im tak oczywiste pytanie. Czy jednak faktycznie firmy polskie stosują nowoczesne systemy motywacyjne? Trudno jest na to pytanie jednoznacznie odpowiedzieć. Każdy człowiek jest w stanie przytoczyć przykłady firm gdzie się motywuje pracowników i przykłady – gdzie motywacja jest terminem abstrakcyjnym, czymś jak UFO (każdy o tym słyszał tylko nikt nie doświadczył osobiście). Przykładem pierwszym niech będzie jeden z zakładów produkcyjnych koło Warszawy, gdzie oprócz systemu wynagrodzeń opartego na premiowaniu jest motywacja pozaekonomiczna – awans, uznanie, pochwały – związane ze „zmiana zakresu czynności, uprawnień, odpowiedzialności, a w konsekwencji także ze wzrostem wynagrodzenia” (Selmach, 2001). Przykładem drugim niech będą hipermarkety działające na zasadzie „tu i teraz”. Pracownik ma wykonać swoje zadanie i iść do domu. Nie ma tu mowy o jakiejkolwiek motywacji a wręcz można mówić o demotywacji.

Każdy może dać więcej przykładów firm motywujących swoich pracowników i nie motywujących (tych drugich wydaje się być więcej). Nie chodzi tu aby tworzyć „czarną listę”. Ważne jest zrozumienie, że każda firma powinna sama dojść do systemu motywującego dobrego dla swojej branży. Nie ma idealnego modelu. Dobry samochód będzie motywatorem dla dobrego przedstawiciela handlowego, niekoniecznie spełni swoje zadanie podarowany sześćdziesięcioletniej księgowej.

Ciekawe wnioski dla menedżerów wynikają z pewnością z poniższych tabel pokazujących w jakim stopniu potrzeby pracowników są zaspokajane w odniesieniu do stanu pożądanego.

Tab.2.1. Częstotliwość wyborów potrzeb i ich zaspokajania (w % wskazań)

Lp	Potrzeba	Stan pożądany	Stan faktyczny	Różnica
1.	Świadomość dobrych perspektyw rozwoju firmy	90	61	29
2.	Wysokie wynagrodzenie za pracę	73	46	27
3.	Rozwijanie wiedzy i umiejętności zawodowych	78	58	20
4.	Autonomia, niezależność w działaniu	78	62	16
5.	Stałość (bezpieczeństwo) pracy	75	62	13
6.	Wykonywanie pracy , którą się lubi	80	67	13
7.	Uznanie wśród podwładnych	65	60	5
8.	Dobre stosunki ze współpracownikami	75	76	+1

Źródło: J. Szaban „Motywacje i satysfakcje”, „Rzeczpospolita”, nr 83, IV/96, s.14.

Tab. 2.2. Potrzeby menedżerów i ich zaspokojenie (wg kolejności rangowej różnic poziomu deprywacji , 5-najwyższe , 1-najniższe znaczenie przypisywane danej potrzebie)

Lp	Potrzeba	Stan pożądany	Stan faktyczny	Różnica
1.	Perspektywy, rozwój firmy	4,47	3,68	0,79
2.	Wysokie wynagrodzenie za pracę	3,97	3,36	0,61
3.	Rozwijanie wiedzy i umiejętności zawodowych	4,11	3,60	0,51
4.	Autonomia	4,17	3,72	0,45
5	Samorealizacja	4,24	3,85	0,39
6	Stałość	4,08	3,72	0,36
7	Uznanie u podwładnych	3,82	3,63	0,19
8	Dobre stosunki ze współpracownikami	4,02	3,95	0,07

Źródło: J. Szaban “Motywacje i satysfakcje”, “Rzeczpospolita”, nr 83, IV/96, s.14

Powyższe tabele wskazują, iż stopień zaspokojenia potrzeb menedżerów, czy szerzej – pracowników, nie jest ciągle zadowalający. Dlatego systemy motywacji pracowników, nawet w najnowocześniejszych przedsiębiorstwach potrzebują udoskonaleń zgodnych z duchem czasu, ale i uwzględniających indywidualne potrzeby każdego pracownika.

Wydaje się jednak, że jeszcze zbyt wiele firm na rynku nie dostrzega konieczności inwestowania w potencjał ludzki.

komentarze

Przeszukaj ePrace

Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.