www.eprace.edu.pl » motywowanie-pracownikow » Koncepcje motywacji » Teorie wzmocnienia

Teorie wzmocnienia

Teorie wzmocnienia zwane tez teoriami wzmocnienia pozytywnego lub modyfikacji zachowań przyjmują założenie, że ludzie postępują tak, jak nauczyli się w przeszłości, i jedne zachowania kojarzą się im z przyjemnymi, a niektóre z negatywnymi efektami.

Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera

Spojrzenie oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę nagród w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie zmienionych. Konkretnie, teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia się. Takie podejście do wyjaśnienia zachowania zostało początkowo wypróbowane na zwierzętach, później jednak prace Skinnera i innych wykazały, że znajduje ono zastosowanie również do zachowania ludzkiego.

Określając kwestię najprościej, koncepcja wzmocnienia, to podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze (Griffin, 1998).

B. F. Skiner uważał, że głównym sterownikiem zachowań ludzkich jest środowisko społeczne. Dlatego też zmieniając środowisko, można zmienić jednocześnie zachowanie jednostki i modyfikować jej reakcje - osłabiając je lub wzmacniając. W celu stworzenia „doskonałego człowieka” należy mu stworzyć „doskonałe środowisko”. Proces modyfikacji zachowań Skiner przedstawia jako łańcuch (por. Rys. 1.8.)

Rys. 1.8. Łańcuch modyfikacji zachowań wg Skinera

Źródło: opracowanie własne

Skiner wyróżnia kilka technik modyfikacji zachowań ludzkich:

• pozytywne wzmacnianie: konsekwencja poprzedniego zachowania, ocenionego pozytywnie i pożądanego w przyszłości,

• uczenie unikania: uciekanie od nieprzyjemnych i niekorzystnych następstw mających miejsce po realizacji jakiegoś zadania,

• wygaszanie: to redukowanie niepożądanych i niechcianych zachowań lub też zachowań i działań nie przynoszących oczekiwanej nagrody,

• karanie: najbardziej radykalny środek zmiany zachowania, wywiera skutek natychmiastowy, przez zakazanie wykonywania, choć nie zawsze uzasadniony etycznie.

Skiner dużą uwagę przykładał do obserwowania fizycznych reakcji. Wprowadził pojęcie czynnika wzmacniającego. Jest to, według niego, każdy bodziec, który następuje po reakcji i zwiększa prawdopodobieństwo jej wystąpienia. Jak powiedział „podstawowa daną w nauce o zachowaniu jest prawdopodobieństwo, że określony element zachowania wystąpi w określonym czasie” (za: Zimbardo, Ruch, 1997). Skiner twierdził też, że karać trzeba reakcję, nie osobę, czyli, że „niepożądane reakcje można karać, ludzi karać się nie powinno” (op. cit. Zimbardo, Ruch, 1997, s. 114).

Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera jako metoda motywacji pracowników

Teorię Skinera można przełożyć na motywowanie pracowników w przedsiębiorstwie. Przede wszystkim chcąc mieć idealnego pracownika należy mu stworzyć idealne środowisko w miejscu pracy. Tylko w takim środowisku, według twierdzenia Skinera, człowiek będzie w stanie rozwinąć cały swój potencjał.

Pracodawca może zmienić manipulować pracownikiem na podstawie bardzo prostych gestów: „Uśmiechy potakiwania, klepanie po plecach i pieniądze, to wszystko należy do zgeneralizowanych warunków czynników wzmacniających”(op. cit. Zimbardo, Ruch, 1997, s. 111).

Bardzo ważne dla motywowania pracowników jest twierdzenie Skinera dotyczące karania. Według niego karać należy reakcję, a nie osobę w myśl zasady „chociaż reakcje mogą być niepożądane, to u ludzi nigdy nie powinno się wytwarzać poczucia, że to oni są niepożądani” (op. cit. Zimbardo, Ruch, 1997, s. 114).

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Pokazano je w Tab. 1.3.

Tab. 1.3. Elementy teorii wzmocnienia

Układ warunków wzmocnienia
1. Wzmocnienie pozytywne Wzmocnienie zachowania przez obwarowanie go pożądanymi następstwami	1. Kara Osłabienie zachowania przez obwarowanie go następstwami niepożądanymi
2. Unikanie Wzmocnienie zachowania poprzez dopuszczenie do unikania niepożądanych następstw	2. Eliminacja Osłabienie zachowania poprzez niedopuszczenie do pożądanych następstw
Harmonogramy stosowania wzmocnienia
1. Ustalona częstotliwość Wzmocnienie stosowane w stałych odstępach czasu, niezależnie od zachowania.	3. Ustalony stosunek Wzmocnienie stosowane po stałej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.
2. Zmienna częstotliwość Wzmocnione stosowane w zmiennych odstępach czasu, niezależnie od zachowania	4. Zmienny stosunek Wzmocnienie stosowane po zmiennej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.

Źródło: Griffin R.W.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r., s.476

Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa - osłabiają je lub redukują. Wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Kiedy menedżer widzi szczególnie dobrą prace pracownika i daje wyraz swemu uznaniu, chwaląc go, pochwała taka pozytywnie wzmacnia zachowanie polegające na dobrej pracy. Inne czynniki w organizacji wywierające dodatni wpływ wzmacniający to podwyżki plac, awanse i nagrody.

Należy, rzecz jasna, stosować całe zespoły środków motywacji o charakterze komplementarnym (wzajemnie wzmacniających się), w zależności od osobowości pracownika, jego hierarchii wartości i ról jakie spełnia w organizacji (Grzybowski, 1997). Należy też je łączyć w system, gdyż skuteczność motywacji zależy od równoczesnego oddziaływania na pracownika wielu motywów zarówno materialnych jak i moralnych (Penc 1999).

Dla przykładu pracownicy zatrudnieni w centrum obsługi klienta General Electric Co. otrzymują odzież roboczą, sprzęt sportowy, a nawet wycieczki do Disneylandu jako nagrodę za wyróżniające osiągnięcia (Grzybowski, 1997). Unikanie również wzmacnia pożądane zachowanie. Pracownik może się punktualnie stawić do pracy w celu uniknięcia reprymendy; w tym przypadku pracownik jest motywowany do wykazania punktualności w celu uniknięcia niemiłych następstw, jakie może pociągnąć za sobą spóźnianie się. Kara jest przez niektórych menedżerów wykorzystywana jako środek osłabiania zachowań niepożądanych. Gdy pracownik pozoruje prace, spóźnia się, pracuje źle albo wtrąca się niepotrzebnie do pracy innych, menedżer może się uciec do nagany, środków dyscyplinarnych lub kar pieniężnych. Takie działanie oparte jest na rozumowaniu, że następstwa niemiłe zmniejszają prawdopodobieństwo ponow­nego zdecydowania się pracownika na dane zachowanie. Często jednak pożądane byłoby w miarę możliwości trzymanie się wzmocnienia pozytywnego, zważywszy niekorzystne efekty uboczne karania (urazy i wrogość). Unikanie i kara są ze sobą w oczywisty sposób związane. Jeżeli pracownik punktualnie stawia się do pracy w obawie przed naganą, działa mechanizm unikania. Jeżeli natomiast zdarzy mu się rzeczywiście spóźnić i spotka go za to nagana, mamy do czynienia z karą, która prawdopodobnie zmieni jego zachowanie.

Również eliminacja może być wykorzystana do osłabienia zachowania, zwłaszcza zachowania niegdyś nagradzanego. Kiedy pracownik opowie marny dowcip, a szef zareaguje głośnym śmiechem, taka reakcja wzmacnia zachowanie i może skłaniać pracownika do opowiadania następnych nieśmiesznych dowcipów. Natomiast ignorując takie zachowanie, szef może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie występowało coraz słabiej, by w końcu zupełnie zaniknąć.

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego i momentu i częstotliwości wzmocnienia. W tabeli pokazano również różne strategie wzmacniania. Schemat oparty na stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania. Dobrym przykładem takiego schematu są tygodniowe lub miesięczne wypłaty zarobków. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę. Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacniania przewiduje również rozkład wzmacniania w czasie, jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Schemat ten nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach. Kiedy pracownicy nie wiedza, kiedy mogą się spodziewać wizyty szefa, na ogól starają się utrzymać przez cały czas rozsądnie wysoki poziom wysiłku. ­

Schemat o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków określonego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Wpływa to na jeszcze wyższy poziom wysiłku. Na przykład, gdy Sears, Roebuck and Co. rekrutuje nowych klientów - użytkowników kart kredytowych, sprzedawca dostaje niewielka premie od co piątego wniosku wysłanego z jego działu (Gick, Tarczyńska, 1999). Układ taki zapewnia wysoki poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek zbliża pracownika do kolejnej premii. Menedżer, który wykorzystuje schemat o zmiennym stosunku - najsilniejsze narzędzie motywacyjne w sensie podtrzymywania zachowań pożądanych - zmienia liczbę przypadków takich zachowań niezbędnych do każdego wzmocnienia. Przełożony, który chwali pracownika za jego drugie zamówienie, potem udziela pochwały po szóstym kolejnym, potem po dziesiątym, potem po piątym i po trzecim, stosuje schemat o zmiennym stosunku. Na pracownika działają silne bodźce do zwiększenia częstotliwości zachowania pożądanego, ponieważ każdy taki przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody. Oczywiście jednak taki schemat trudno zastosować do nagród formalnych, takich jak płace (jeśli w ogóle jest to możliwe), ponieważ śledzenie poszczególnych nagród byłoby zbyt skomplikowane.

Organizacje coraz częściej wyznaczają cele związane z poprawa jakości. Laquita S. Swartz, wiceprezes „1^st of America Bank – Indianapolis”, opracowuje programy poprawy obsługi klienta, morale pracowników i współpracy międzywydziałowej. Ustalenie celów dla pracowników wokół podobnych programów pomaga menedżerowi w bezpośrednim powiązaniu nagród z osiągnięciem celu (Griffin).

komentarze

Przeszukaj ePrace

Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.