www.eprace.edu.pl » motywowanie-pracownikow » Koncepcje motywacji » Teorie treści

Teorie treści

Teorie treści opierają się na wyjaśnieniu wewnętrznych przyczyn wyzwalających zachowania ludzi, identyfikując i klasyfikując ich potrzeby, które są źródłem motywacji. Dla motywowania pracowników dają obraz każdego człowieka jako odrębnej jednostki o różnych potrzebach.

Hierarchia potrzeb Maslowa

Abraham Maslov, psycholog kliniczny, wprowadził teorię nazwaną hierarchią potrzeb Maslova. Jego teoria wyjaśnia w jaki sposób ludzie w różnych sytuacjach demonstrują różne potrzeby, które mają swój hierarchiczny porządek.

Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji

Według Maslova człowiek mając zaspokojoną potrzebę pierwszego rzędu sięga po następną, z wyższego poziomu. Hierarchię potrzeb przedstawia Rys. 1.2.

Rys. 1.2. Piramida Potrzeb wg Maslova

Źródło: opracowanie własne

Jak wynika z Rys. 1.2. w hierarchii potrzeb podstawę stanowią potrzeby fizjologiczne (zwane też egzystencjalnymi), a więc podstawowe potrzeby przetrwania: pożywienie, woda, tlen, sen. Kolejnym szczeblem są potrzeby bezpieczeństwa, a więc zapewnienie sobie bezpieczeństwa, stabilności, ochrony, porządku, sprawiedliwości oraz wyeliminowanie zagrożeń. Potrzeby te pojawiają się wówczas, gdy potrzeby fizjologiczne zostaną zaspokojone. Na kolejnym etapie występują potrzeby społeczne (zwane też przynależności i miłości). Do nich zaliczamy relacje z innymi ludźmi, nawiązywanie przyjaźni, potrzebę afiliacji, przynależności do grupy. To bardzo ważny etap, gdyż niezaspokojenie tych potrzeb może doprowadzić do zamknięcia się w sobie jednostki, poczucia wyobcowania i odtrącenia. To natomiast będzie miało negatywny skutek dla funkcjonowania jednostki w społeczeństwie oraz w miejscu pracy, gdzie zmniejszy jego efektywność. Kolejnym szczeblem są potrzeby uznania (wartościowania, szacunku). Pojawiają się, gdy potrzeby poprzednie są zaspokojone. Odnoszą się one nie tylko do sprawnych relacji z innymi ludźmi, ale także do konieczności uznania działań w oczach innych ludzi. Ważne staje się, by inni uznali profesjonalizm i docenili wysiłki jednostki. jednak tu pojawiają się niebezpieczeństwa. Jeśli jednostka zbyt silnie będzie pragnęła uznania i poklasku może to utrudnić współpracę z nią i zahamować efektywność. Ostatnim etapem są potrzeby samorealizacji. Tu jednostka koncentruje uwagę na wykorzystaniu w pełni swego potencjału i osiąganiu celów. Dużą rolę odgrywają tu ambicje jednostki i satysfakcja z uzyskanych wyników. W przeciwieństwie do czterech poprzednich potrzeb, potrzeba samorealizacji nigdy nie zostaje zaspokojona. Dochodzi tu do ciągłego rozwoju, stawiania sobie coraz ambitniejszych celów. Należy tu jednak mieć na uwadze niebezpieczeństwa związane z niemożliwością zaspokojenia pewnych celów. Niekiedy jednostka może stawiać przed sobą cele nie do spełnienia w imię tzw. chorych ambicji. Niezaspokojenie ich doprowadzi do załamania rozwoju jednostki. Na bazie swej piramidy Maslov sformułował dwie zasady:

• zasadę deficytu - która mówi o tym, że ludzie dążą do zaspokojenia kolejno pojawiających się potrzeb,

• zasadę rozwoju - która mówi o tym, że w istocie zachowanie człowieka będzie motywowane przez najniższą w hierarchii niezaspokojoną potrzebę

Potrzeby te Maslov podzielił na dwie kategorie - potrzeby niższego rzędu (podstawowe) do których zaliczamy potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa oraz potrzeby wyższego rzędu, a więc społeczne, uznania i samorealizacji. W tej klasyfikacji dzieli się potrzeby Maslova na grupę potrzeb redukcji (do których zaliczamy fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne i uznania) oraz grupę potrzeb rozwoju (tu należą tylko potrzeby samorealizacji). Potrzeby człowieka są oczywiście zmienne w czasie - w miarę rozwoju osobowości mniejszą uwagę jednostka przywiązuje do potrzeb niższych, a większą uwagę skupia na potrzebach wyższego rzędu. Dynamikę potrzeb w miarę rozwoju człowieka przedstawia Rys. 1.3.

Rys.1.3.Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości człowieka

Źródło: J. Penc (1996).

Jak więc widać na Rys. 1.3. w miarę rozwoju potrzeb człowieka zmienia się siła motywacji i inny szczebel potrzeb jest najważniejszy dla jednostki.

Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji pracowników

Piramidę potrzeb Maslova można przełożyć na środowisko pracy, gdzie jednostka jest pracownikiem. Istnieją tu możliwości zaspokajania potrzeb na wszystkich 5 poziomach (za: Gick, Tarczyńska, 1999):

• potrzeby fizjologiczne: płaca i warunki pracy, pomoc ze strony zakładu w opiece nad dzieckiem (przedszkola zakładowe), subsydiowanie posiłków,

• potrzeby bezpieczeństwa: bezpieczeństwo związane ze stałym zatrudnieniem, świadczenia zapewniane przez firmę, wypracowanie emerytury, ubezpieczenie na wypadek choroby lub wypadku,

• potrzeby społeczne: nawiązanie bliższych kontaktów ze współpracownikami, okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od innych, praca w zespole nad jednym projektem, wspólne pikniki dla pracowników, ustalone przerwy na kawę, wykupienie biletów na basen, lub inną rekreację,

• potrzeby uznania: poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia i kontakty towarzyskie generują potrzeby uznania i ambicje bycia postrzeganym jako człowiek sukcesu, pełnienie prestiżowego stanowiska,

• potrzeby samorealizacji: ostatecznie choć rzadko maleje waga do uznania ze strony innych, a wysiłek jednostki kieruje się na osobiste dokonania i spełnienia.

Mimo, iż Abraham Maslov stworzył swoją teorię na temat motywacji w roku 1935 nie można odebrać jej aktualności. Malov doszedł do wniosku, iż w pewnych okolicznościach kolejność potrzeb w hierarchii może ulec zmianie. Zauważył na przykład, że dla niektórych ludzi ważniejszy jest szacunek niż bezpieczeństwo, praca w grupie i akceptacja niż samorozwój (por. Gros, 1994).

Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga

W latach pięćdziesiątych Frederick Herzberg i jego współpracownicy przeprowadzili badania na temat zadowolenia i niezadowolenia w miejscu pracy. Głównymi badaniami objęto grupę księgowych i inżynierów.

Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga jako teoria motywacji

Teoria Herzberga nosi nazwę dwuczynnikowej teorii motywacji albo teorii motywacji i higieny (Gross, 1994). Według tej teorii są dwa źródła motywacji dla człowieka. Pierwsze to tzw. motywatory 9zwane tez czynnikami satysfakcji lub zadowolenia), które powiązane są z pozytywnymi odczuciami w stosunku do zadania i pracy: osiągnięcia, uznanie, treść pracy, odpowiedzialność rozwój, wzrost. Drugie źródło to czynniki higieny (zwane też czynnikami niezadowolenia). Czynniki motywujące według F. Herzberga to elementy umożliwiające pełne wykorzystanie możliwości człowieka i dające mu satysfakcję. Drugi zbiór nie daje satysfakcji, ale zapobiega niezadowoleniu. Czynniki higieny nie wywołują motywacji. Teoria ta rozróżnia więc satysfakcję i bark satysfakcji jako dwa oddzielne pojęcia. „Czynniki higieny nie przynoszą satysfakcji, ale w najgorszej sytuacji mogą doprowadzić do jej braku. Równocześnie motywatory wywołują satysfakcję, a w krańcowej najgorszej sytuacji nie przynoszą satysfakcji” (op. cit, Gross, 1994).Porównując te czynniki z hierarchią potrzeb Maslova można stwierdzić, że czynniki motywujące odpowiadają dwóm górnym grupom potrzeb Maslova, a czynniki higieny to trzy dolne potrzeby Maslova. Wzajemne relacje pokazuje Rys. 1.4.

Rys. 1.4. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Herzberga

Źródło: opracowanie własne na podstawie K. Serafin (1996)

Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga jako teoria motywacji pracowników

W badaniu Herzberga dwie grupy zawodowe: inżynierowie i księgowi mówili kiedy naprawdę byli zadowoleni z pracy, a kiedy nie. Badacze stwierdzili, że pracownicy opisując satysfakcjonujące doświadczenia zwykle wymieniali czynniki wewnętrzne, tkwiące w ich pracy - osiągnięcia, uznanie, praca sama w sobie, odpowiedzialność, awans, rozwój. Herzberg nazwał je czynnikami motywującymi. Natomiast niezadowolenie pracownicy opisywali w związku z zewnętrznym kontekstem: polityką firmy, administracją, warunkami pracy, wynagrodzeniem stosunkami z kolegami i przełożonymi. Czynnikami te nazwano czynnikami higieny. Herzberg doszedł do wniosku, że nawet całkowite wyeliminowanie wszystkich negatywnych czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników, można tu tylko minimalizować niezadowolenie. Nie będzie więc demotywacji. Jednak, aby wprowadzić motywację pracowników należy kształtować czynniki satysfakcjonujące.

Herzbergowi zarzucono, iż nadmiernie upraszcza związek miedzy zadowoleniem a motywacją, jak również że czynniki zadowalające są względne i zależne od człowieka. To co prowadzi do zadowolenie u jednych może powodować niezadowolenie u innych. Herzberg dodatkowo nie zaliczył płacy jako czynnika motywującego, co spowodowało jeszcze ostrzejszą krytykę (por. Oleksyn, 1997;Gick, Tarczyńska, 1999).

Teoria potrzeb Claytona Alderfera

Clayton Alderfer przebudował hierarchię potrzeb Maslova.

Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji

C. Alderfer przebudował teorię potrzeb Maslova tworząc trzy grupy: bytowe albo egzystencjalne, uzależniające i wzrostu. Grupa bytowa obejmuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, uzależniająca - społeczne, a grupa wzrostu -uznanie i samorealizację. Dwie ostatnie grupy to potrzeby wyższego rzędu. Wzajemne relacje pokazuje Rys. 1.5.

Rys. 1.5. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Alderfa

Źródło: opracowanie własne na podstawie U. Gross (1994)

Według Alderfa ludzie przesuwają się w górę w miarę realizacji kolejnych potrzeb, tj. osiągają najpierw potrzeby niższego, a potem wyższego rzędu i w miarę realizacji potrzeb niższego rzędu stają się one mniej ważne, ale po zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu stają się one bardzo ważne. Z teorii Maslova przejął, że ludzi motywują potrzeby niezrealizowane.

Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji pracowników

Podobnie, jak w przypadku teorii potrzeb Maslova, teorię Claytona Alderfera można przełożyć na motywowanie pracowników.

grupa bytowa: zapewnienie przez firmę odpowiedniej płacy i warunków pracy, pomoc np. w opiece nad dzieckiem (przedszkola zakładowe), partycypowanie w kosztach posiłków, mieszkań (fundusze socjalne), bezpieczeństwo związane ze stałym zatrudnieniem, wypracowanie emerytury, ubezpieczenie na wypadek choroby lub wypadku,

grupa uzależniająca: nawiązanie bliższych kontaktów ze współpracownikami, okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od innych, praca w zespole nad jednym projektem, organizacja spotkań poza miejscem pracy (pikniki)

grupa wzrostu: potrzeby uznania i ambicje bycia postrzeganym jako człowiek sukcesu, pełnienie prestiżowego stanowiska, osobiste dokonania.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda

David McClelland wraz ze współpracownikami w latach pięćdziesiątych rozpoczął badania skupiając się na potrzebach wyższego rzędu rozpoznanych przez Maslova.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji

Teoria McClellanda opiera się na założeniu, że jednostka posiada potrzeby w trzech zakresach:

• osiągnięć: potrzeby wykonania i demonstrowania swoich koncepcji albo mistrzostwa

• afiliacji: potrzeby miłości, przynależności, powiązania

• władzy: kontroli

Teoria McClellanda zakłada, że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczanie w ich konkretnych kulturach (za: Gick, Tarczyńska, 1999). Wraz ze współpracownikami za pomocą testu TAT (Thematic Apperception Test) zbadał poziomy tych potrzeb. Osoba miała napisać krótkie opowiadanie o każdym z serii obrazków. Opowiadania były punktowane zależnie od liczby odniesień do: osiągnięć, dominowania, kontrolowania, wywierania wpływu na innych, interakcji społecznych i obecności innych osób.

W ramach OSIĄGNIĘĆ zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą osiągnięć:

• bardzo silna chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania, uciekanie się do pomocy wyłącznie osób kompetentnych i tylko w przypadku absolutnej konieczności,

• podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie ambitnych, ale realnych celów

• chęć poznania oceny ich wyników niezależnie od tego, czy będzie ona pozytywna czy negatywna.

Osoby takie są bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane na zadaniach.

W ramach AFILIACJI zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą afiliacji:

• silne dążenie do pozyskania aprobaty,

• możliwość ulegania autorytetom, lub ludziom na których uznaniu zależy,

• szczere zainteresowanie uczuciami innych.

Osoby z tej grupy, dzięki swoim cechom charakteru, są idealni do pracy w grupie. Tu są najbardziej wydajni i zadowoleni. Nie spełniają się natomiast w roli lidera.

W ramach WŁADZY zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą władzy:

• wpływania lub kierowania innymi,

• kontrolowania innych,

• utrzymywania stosunków z innymi według relacji lider - naśladowcy.

Należy tu podkreślić, że istnieją dwie potrzeby władzy: społecznej (współpraca z grupą) i osobistej (jednostka chce osiągać sukces dzięki osobistym działaniom).

Każdy człowiek może demonstrować swoją potrzebę jawnie lub skrycie.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji pracowników

McClelland i jego współpracownicy skupiając się na potrzebach w zakresie osiągnięć, afiliacji i władzy, wiązali je ze skutecznością kierowania w USA i za granicą. Byli zadania, że kierownicy o wyższej potrzebie osiągnięć wykonywali swoje zadania lepiej niż kierownicy o niższej potrzebie (Gross, 1994). Ponadto byli przekonani, że jednostkę - pracownika można nauczyć potrzeby osiągnięć wyższego rzędu. Osoby wykazujące potrzeby osiągnięć w tych trzech grupach są odpowiedni na różne stanowiska, i tak: osoby o potrzebie:

• osiągnięć: zazwyczaj osiągają sukces jako przedsiębiorcy. Ich cechy charakteru sprawiają, że są idealnymi kandydatami na kluczowe stanowiska menedżerskie. Tacy ludzie lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów. Lubią, zwłaszcza dla siebie, zadania trudne. Tu lubią jednak otrzymywać informację zwrotną o uzyskanych wynikach, efektach swojej pracy. Wadą jest tu niewielkie zainteresowanie ludźmi i współpraca w grupie, co może utrudniać zarządzanie ludźmi,

• afiliacji: Osoby z tej grupy, dzięki swoim cechom charakteru, są idealni do pracy w grupie. Tu lubią współpracę i szczerą informację zwrotną na temat oceny swojej pracy. Wówczas są najbardziej wydajni i zadowoleni. Nie spełniają się natomiast w roli lidera lub w momencie podjęcia funkcji, gdzie troska o innych może utrudnić obiektywne podejmowanie decyzji,

• władzy: osoby te najlepiej czują się w roli lidera. Należy tu jednak rozróżnić osoby o potrzebie władzy społecznej od osób o potrzebie władzy osobistej. Osoby o potrzebie władzy społecznej są bardzo cenne dla firmy, gdyż lubią współpracować w grupie, znajdować rozwiązania, formułować zespoły promujące osiągnięcia organizacji. Osoby o potrzebie władzy osobistej to osoby, które lubią same do wszystkiego dojść, bardzo rzadko i tylko w wypadku absolutnej konieczności mogą poradzić się eksperta. Niedaleko stąd do egotyzmu. Z osobami tymi bardzo ciężko się współpracuje.

Przedmiotem badań McCllelanda byli mężczyźni, grupą kobiet zajęła się w swoich badaniach Matina Horner. Badała ona związek między potrzebą osiągnięć i afiliacji. W 1973 roku wysunęła wniosek, że w rezultacie istnienia związku miedzy osiągnięciami a afiliacją powstaje motyw do unikania sukcesu tzw. obawa przed sukcesem. Według niej, potrzeba osiągnięć motywuje kobiety tylko do pewnego poziomu, następnie - powyżej pewnego poziomu - afiliacja staje się dominująca, ogranicza potrzebę osiągnięć, gdyż kobieta jest ograniczona przez tradycyjny model ról pełnionych w rodzinie i normy społeczne³.

Według badań McClellanda pracownika można nauczyć odczuwania potrzeby osiągnięć. Ponadto osiągnięcia nie są potrzebą, a wartością. Podejście McCllelanda sugeruje, że powiększenie zgodności między otoczeniem a potrzebami pracownika ulepszy jego motywację i w konsekwencji działanie.

Teorie pracy Dauglasa McGregora

W sytuacji bardzo intensywnego rozwoju przemysłu D. McGregor spróbował określić relację pomiędzy pracownikami a przełożonymi. Wynikiem tego jest jego teoria pracy zwana też teoria X i Y.

Wielkie zmiany w przemyśle, powstawanie nowych fabryk z rozbudowaną hierarchią zarządzania, sprawiły, że rola stanowisk kierowniczych zmieniła się. Zamiast nadzorować pracę, kierownicy musieli wdrażać nowe procesy i metody pracy. W związku z tym musiały zmienić się metody oddziaływania na ludzi (Fabiańska, Rokita, 1991). Jeśli bowiem oczekiwało się od pracowników zaakceptowania zmian w przedsiębiorstwie, które nierzadko były zagrożeniem dla ich miejsc pracy, należało zmienić system motywacyjny wobec nich. teorie McGregora były właśnie odpowiedzią na nową sytuację przedsiębiorstw. W dwóch podstawowych - skrajnych względem siebie - teoriach McGregor zawarł stosunek człowieka do działania, do myślenia, do pracy.

Teoria X McGregora

Teoria X opiera się na trzech podstawowych twierdzeniach:

• przeciętny człowiek unika pracy i jeśli to tylko możliwe uchyla się od nałożonych na niego obowiązków, ponieważ z reguły każdy jest leniwy i nienawidzi pracy, większość pracowników powinna być stale kierowana, kontrolowana i poddawana działaniu nieustannych bodźców (nagród i kar),

• przeciętny człowiek unika odpowiedzialności, nie ma ambicji, a jakość wykonywanej przez niego pracy jest niska.

W tej sytuacji kierownik musi upodobnić się do dziewiętnastowiecznego właściciela fabryki, który eksploatuje pracownika ponad jego siły, bez przerwy go nadzoruje i wypłaca minimalna pensję, a warunki pracy są zatrważające. Teoria ta opiera się na hierarchicznym podejściu do zarządzania, gdzie motorem ludzkich działań jest bardziej chęć uniknięcia kary niż stymulowanie inicjatywy. W rezultacie pracodawcę nie interesuje rozwój pracowników, ani ich motywowanie do pracy, gdyż z łatwością na ich miejsce można znaleźć kolejnych chętnych. Pracownicy tacy są manipulowani przez firmę i uzależnieni od pracodawcy. Takie podejście jest stosowane także dzisiaj przez wiele firm, a pracowników zadowala praca z socjalistycznych czasów ”Czy się stoi czy się leży pensja i tak się należy”.

Motywowanie w takich firmach ogranicza się najwyżej do dwóch dolnych poziomów hierarchii potrzeb Maslowa, tj. potrzeb fizjologicznych i potrzeb bez­pieczeństwa, oraz dodatkowo ma raczej charakter groźby pozbawienia pracownika możliwości zaspokojenia tych potrzeb niż oferty ich uzupeł­nienia jako dodatkowego bodźca.

Silne związki wewnątrz grupy pracowników znoszących te same ciężkie warunki mogą zapewnić pewną satysfakcję społeczną, ale raczej nie wpłyną pozytywnie na wydajność. Z perspektywy Herzberga w takiej firmie jedynie czynnikom higieny poświęca się jakąś uwagę, żadnego działania nie podejmuje się w zakresie czynników motywujących.

Teoria Y McGregora

Teoria Y opiera się na następujących założeniach:

• wydatkowanie energii fizycznej czy umysłowej jest naturalną potrzebą człowieka. Praca może być przyjemnością, bowiem człowiek z natury lubi i chce pracować,

• pracownik stara się być samodzielny i jest w stanie pokierować swoich działaniem, jest ambitny i pragnie aby pracodawca pomógł mu osiągnąć zamierzone cele,

• pracownika nie trzeba stale kontrolować, ponieważ posiada on dużą dozę samodzielności, umie sam kierować swoją pracą, jest twórczy w działaniu, a motywowanie to coś więcej niż tylko zapewnienie podstawowych potrzeb fizjologicznych.

Wielu psychologów - a zwłaszcza Chris Argyris - poddawało w wątp­liwość założenia teorii X. Twierdzili oni, że ludzie nie poddawani opisanemu reżimowi stają się aktywniejsi, bardziej niezależni, wykazują zainteresowanie wyższymi sprawami, są bardziej zorientowani na przy­szłość, lepiej przygotowani do przewodzenia, bardziej świadomi celu i mają większe opanowanie. Jeśli to prawda, firmy powinny być zarządzane przy przyjęciu, że większość ludzi:

• uważa, iż praca może być równie przyjemna jak zabawa;

• chętnie przyjmie (rozsądny) zakres odpowiedzialności;

• stawia sobie ambitne osobiste cele i chciałaby, aby pracodawca pomógł jej te cele osiągnąć;

• lubi przewodzić innym w pewnych obszarach;

• potrafi rozwiązywać problemy;

• w rozwiniętym społeczeństwie motywowana jest czymś więcej niż tylko chęcią zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa;

• nie wymaga kontroli i stosowania policyjnych metod w pracy.

Są to podstawowe założenia koncepcji Y. Przedsiębiorstwo przyjmujące takie założenia kładzie mniejszy nacisk na kontrolę i stara się zapewnić pracownikom możliwości wykorzystania ich rzeczywistego potencjału przez:

• zainteresowanie opiniami pracowników na wszystkich szczeblach i uwzględnianie ich w swoich działaniach,

• dawanie ludziom większych uprawnień i oczekiwanie, że będą z nich korzystać

• większą tolerancję dla błędów niż bezczynności,

• wspieranie pracowników w ich rozwoju przez nabywanie nowych umiejętności albo przyjmowanie dodatkowych zadań i większej odpowiedzialności.

Taka firma stwarza możliwości wykorzystania wszystkich koncepcji motywowania, znika w niej atmosfera niemożności, a zamiast chęci uniknięcia kłopotów w razie niepowodzenia pojawiają się pragnienie działania i duma z osiągnięć. Dlatego też dla powodzenia programów motywowania jest konieczne, aby przedsiębiorstwo było zorganizowane i zarządzane w sposób sprzyjający tym rodzajom zachowań, które próbuje stymulować.

Firma oparta na tych zasadach stara się wykorzystywać tkwiący w pracowniku potencjał. Pracodawca nie musi sprawować nieustannej kontroli nad pracownikami, stara się tez zapoznawać z opinią pracowników o warunkach pracy i wykorzystywać je w celu poprawienia wydajności w myśl zasady: „Zadowolony pracownik to dobry pracownik”.

Teoria X a teoria Y McGregora

Jak więc widać teorie te są względem siebie skrajne. Z jednej strony mamy ciemiężonego, leniwego pracownika, któremu dostarcza się podstawowych potrzeb egzystencjalnych, z drugiej strony samodzielnego, twórczego, ambitnego człowieka dla którego praca jest wartością i przyjemnością, a zaufanie pracodawcy jest źródłem satysfakcji.

Pośrodku tych dwóch teorii stoi człowiek - pracownik. Człowiek może z reguły sam wybrać swoją drogę. Dotyczy tonie tylko szeregowego pracownika, ale także kadry kierowniczej. Można być reprezentantem jednego lub drugiego kierunku. jeśli zbliży się do modelu Y można się spodziewać, że będzie sprawnie kierował swoimi podwładnymi, zwracając uwagę na ich potencjał rozwojowy, sugestie, zostawiając duże pole do samodzielności i odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Będzie sprawnie motywował ich do pracy - nagradzał i karał. Wszystko po to , by rozwijać. Natomiast w modelu X nie ma mowy o motywowaniu. Silne związki wewnątrz grupy pracowników mogą być dla nich źródłem satysfakcji, ale raczej nie wpłyną pozytywnie na wydajność. Mc Gregor opowiadał się za teorią pracy Y, choć nie negował, że i w modelu X mogą być wartościowi pracownicy, których należy odpowiednio pokierować i zmotywować. Wielu psychologów - zwłaszcza Chris Argyris (Gick, Tarczyńska, 1999) poddawało w wątpliwość założenia teorii X.

1.2.6. Teorie treści - porównanie

Tab. 1.1. Porównanie teorii treści

Nazwa teorii	HierarchiA potrzeb	dwuczynnikowa teoria potrzeb	teoria POTRZEB	trychotomia POTRZEB
autor	A. Maslov	F. Herzberg	C.P. Alderfer	D.C.Clelland
	Potrzeby samorealizacji	Treść pracy Odpowiedzialność Awans Rozwój	Potrzeby wzrostu	Potrzeba osiągnięć
	Potrzeby wartościowania (szacunku i uznania)
				Potrzeba władzy
		Osiągnięcia i uznania
	Potrzeby społeczne (przynależności i miłości)
		Stosunki z kolegami przełożonymi i podwładnymi	Potrzeby uzależniające
				Potrzeba afiliacji
	Potrzeby bezpieczeństwa	Pewność miejsca pracy	Potrzeby egzystencji
	Potrzeby fizjologiczne	Warunki pracy wynagrodzenie

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pocztowski (1998, s.119), Serafin (1996).

Jak więc widać z Tab. 1.1. teorie treści wzajemnie nakładają się na siebie i uzupełniają. Wszystkie łączy jedno – ukierunkowanie na wyjaśnienie wewnętrznych przyczyn, które powodują działanie ludzi. W praktyce oznacza to, że teorie te dostarczają informacji o zróżnicowaniu ludzkich potrzeb.

komentarze

Przeszukaj ePrace

Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.