www.eprace.edu.pl » motywowanie-pracownikow » Koncepcje motywacji » Teorie procesu

Teorie procesu

U podstaw teorii procesu leży pytanie: w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby? Ważne tu są wartości jakie człowiek osiągnie, jakie preferuje lub jakich mu brakuje.

Teoria oczekiwań wartości V.H. Vrooma

Teoria ta opiera się na założeniu, że wybór sposobu zachowania spośród możliwych wariantów uzależniony jest od:

• oczekiwań pracownika,

• instrumentalności wyniku,

• cenności nagród.

Według tej teorii zadowolenie z pracy jest efektem dobrej i wydajnej pracy. Ludzkie zachowanie jest więc zachowaniem decyzyjnym - pracownik musi decydować. Motywacja to - według Vrooma - proces, który określa wybór między różnymi aktywnościami. Podstawową strukturę modelu Vrooma prezentuje Rys. 1.6.

Rys. 1.6. Podstawowa struktura modelu Vrooma

Źródło: Steinman, Schreyőgg (1990, s. 228)

Vroom wprowadził dwa pojęcia: wartości i instrumentalności. Wartość odnosi się do tego, jak jednostka ocenia określony wariant czynności lub wyniku. Pojęcie to odnosi się do pierwszego stopnia rozważań. Natomiast instrumentalność pokazuje jaką użyteczność jednostka przypisuje czynnikowi pierwszego stopnia w celu osiągnięcia drugiego stopnia. Instrumentalność może przybierać różne wartości, a więc być pozytywna lub negatywna.

Teoria oczekiwań - tzw. rozszerzony model Vrooma - L. Portera i E. Lawlera

L. Porter i E. Lawler rozbudowali teorię Vrooma. Rozdzielono tu oczekiwane prawdopodobieństwo na dwa komponenty, przez co rozróżniono wykonanie zadania i organizacyjne konsekwencje tj. nagrody. Za pomocą oczekiwanego prawdopodobieństwa jednostka jest w stanie określić - przy odpowiednim wysiłku - rozwiązanie postawionego zadania. Jest to, można powiedzieć, realizacja etapu I. Na II etapie to kolejne oczekiwane prawdopodobieństwo, które jest ukierunkowane na weryfikację, czy rzeczywiście z danym osiągnięciem związana jest perspektywa zmian organizacyjnych (np. awans) lub nagroda (por. Rys. 1.7.)

Rys. 1.7. Rozszerzony model Vrooma

Źródło: Steinman, Schreyőgg (1990, s. 228)

Model ten pokazuje jak za pomocą motywacji połączyć cele organizacyjne i indywidualne poszczególnych ludzi.

Teorie oczekiwać jako metoda motywacji pracowników

Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i pod różnymi szyldami. W zasadzie teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników - od tego, jak silnie czegoś pragniemy, oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia. Dobrym przykładem ilustrującym tą teorię, jest student zbliżający się do końca studiów i rozglądający się za pracą. W ogłoszeniach znajduje ofertę firmy „Exxon” poszukującej nowego wiceprezesa z pensją na początek 350 tysięcy dolarów rocznie. Nawet gdyby pragnął dostać tę pracę - nie będzie się o nią ubiegać, ponieważ wie, że ma na jej uzyskanie niewielkie szanse. Następne ogłoszenie, które wpada studentowi w oko, dotyczy kogoś do zdrapywania gumy do żucia z foteli w teatrze, co może przynieść na początek 4 dolary za godzinę. Mimo że pewnie dostałby tę pracę, nie zgłosi się, ponieważ takiej pracy nie pragnie. W końcu znajduje anons o stanowisku praktykanta w zarządzaniu w wielkiej firmie za początkowa pensję 25 tysięcy dolarów rocznie. Prawdopodobnie o tę posadę będzie się w końcu ubiegać, ponieważ nie tylko odpowiada mu ona, ale sadzi również, że ma rozsądną szansę jej uzyskania (Griffin, 1996).

Teoria oczekiwań sugeruje, więc, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto, ludzie maja różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie, zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Zgodnie z teorią oczekiwań motywację określają: intensywność pragnienia oraz oczeki­wania dotyczące możliwości jego zaspokojenia.

Teoria motywacji akcentująca oczekiwania jest złożonym, lecz względnie udanym obrazem funkcjonowania mechanizmów motywacyjnych. Zgodnie z tym modelem, menedżer musi zrozumieć, czego pragną pracownicy (np. płacy, awansów lub statusu), by wpłynąć na ich motywację. Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz iż każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.

Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo przekształcenia się wysiłku w osiągnięcia. Kiedy dana osoba jest przekonana, że wysiłek prostą drogą doprowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie całkiem wysokie (bliskie 1). Jeśli dana osoba jest przekonana, że pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami właściwie brak związku, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie bardzo słabe (bliskie 0). Przekonanie o tym, że związek pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami wprawdzie istnieje, ale nic jest bardzo silny, wiąże się z umiarkowanym prawdopodobieństwem (pomiędzy 0 i 1).

Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć jest to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo uzyskania na podstawie osiągnięć określonego wyniku. Na przykład, jeżeli pracownik jest przekonany, że wysokie osiągnięcia w pracy na pewno przyniosą podwyżkę płacy, oczekiwany stosunek wyników do osiągnięć jest wysoki (blisko 1). Pracownik przekonany, że dobre osiągnięcia w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę wartość bardzo niską (bliską 0).

Teoria oczekiwań utrzymuje, że skutkiem zachowania jednostek są rozmaite wyniki (skutki) w układzie organizacyjnym. Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwal od przełożonych. Z drugiej strony jednak może być bardziej narażona na stres i niechęć współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana pewna wartość, albo wartościowość - wskaźnik odzwierciedlający, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik. Jeżeli jednostka pragnie danego wyniku, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie - jego wartościowość jest ujemna; w końcu jeżeli dana osoba ma do danego wyniku stosunek obojętny, to jego wartościowość będzie równa zeru.

Ludzie mają rozmaite potrzeby i próbują je wyrazić w różny sposób. Dla pracownika, który wykazuje silnie wykształconą potrzebę osiągnięć i niewielka potrzebę afiliacji, podwyżka plac i awanse, podawane przed chwila jako wynik wysokich osiągnięć w pracy, mogą mieć dodatnia wartościowość, pochwały i urazy - wartościowość zerowa, a stres - wartościowość ujemna. Dla pracownika z niewielką potrzebą osiągnięć i silną potrzebą afiliacji takie wyniki jak podwyżka płacy, awanse i pochwały mogą mieć wartościowość dodatnią, podczas gdy zarówno niechęć, jak i stres mogą mieć wartość ujemną.

Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami). Również oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi być przekonana, że, jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki). Suma wartościowości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Jeden lub kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli zostanie to z nadwyżką skompensowane dodatnią wartościowością innych wyników. Na przykład, atrakcyjność podwyżki plac, awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i niechęci współpracowników. Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

Praktyczne wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla kierowników i organizacji według Portera i Lawlera przedstawia poniższa tabela.

Tab. 1. 2. Wnioski z teorii oczekiwań

Wnioski dla kierowników	Wnioski dla organizacji
1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych 2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności i zapewnić jego osiągalność 3. Wiązać nagrody z efektywnością 4. Analizować czynniki mogące przeciwdziałać skuteczności nagrody 5. Zapewnić odpowiedniość nagrody.	1. Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to czego chcą 2. Można spowodować, że praca z istoty będzie przynosić wewnętrzne zadowolenie 3.Ważną rolę w procesie motywacji odgrywa bezpośredni przełożony.

Źródło: J.A.F Stoner, Ch. Wankel „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1996, s. 365.

Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne kroki, wdrażające podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Trzeba się też upewnić co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników (albo nagród) z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednia wysokość. Na koniec należałoby się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich). Firma A&P ze sporym powodzeniem zastosowała u siebie teorię oczekiwań. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na 25% obniżki płacy, jednakże uzyskali jednocześnie możliwość wyższych premii za lepsza pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba robić, żeby uzyskać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż poprzednio, a jednocześnie sklepy osiągają wyższą zyskowność (Griffin, 1998).

Teoria ta ma jednak również pewne ograniczenia. Mimo że jest ona pomyślana sensownie i uzyskała ogólne potwierdzenie w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Żeby rzeczywiście w całości wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, określić wszystkie odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie jakoś to wszystko zbilansować w celu zmaksymalizowania motywacji pracownika.

komentarze

Przeszukaj ePrace

Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.